濟南物流：生鮮電商肉搏戰(zhàn)：一場關(guān)于供應(yīng)鏈成本和效率的
發(fā)布者：振宇物流 發(fā)布時間：2019-08-21 15:57:29
百里成一的生鮮電商，猶似一場孤注一擲的賭局。賭局之上，一面是靠牌技取勝，一面是靠籌碼取勝。二者夾擊間，牌局傾向誰？
一、圍攻前置倉
上一場生鮮電商踩過的坑，為后來者敲響了警鐘。事實證明，無論這些明星項目是B2C、C2C還是O2O模式，無法解決供應(yīng)鏈成本和效率的問題，現(xiàn)實就會給這些參與者致命一擊。
敢于對自己“動刀”的每日優(yōu)鮮，算是上一場戰(zhàn)役的突圍者。2015年，當(dāng)大部分生鮮電商都已經(jīng)主動或被動放緩擴張步伐時，每日優(yōu)鮮決定要重資產(chǎn)布局前置倉，并且是“ALL in”，當(dāng)時很多人沒有看懂這種路數(shù)。
然而，每日優(yōu)鮮的創(chuàng)始人兼CEO徐正似乎有更高的視野。他曾經(jīng)在聯(lián)想控股做農(nóng)業(yè)投資時，看過很多的生鮮創(chuàng)業(yè)項目，發(fā)現(xiàn)了它們身上存在一個共性的問題：“一些創(chuàng)業(yè)團隊沖進生鮮市場后，在幾萬億的市場里做不到幾千億的規(guī)模，其實跟路邊擺攤一天賣幾百幾千塊錢的夫妻店沒有本質(zhì)區(qū)別。”
當(dāng)時也有很多生鮮電商在做建倉的事情，但大部分選擇的是前店后倉，這在每日優(yōu)鮮看來就是個偽命題。“倉是倉的庫存，店是店的庫存，很難共享。
如果共享庫存，一定會出現(xiàn)線上數(shù)據(jù)與實際庫存不符的現(xiàn)象，商品的庫存管理難度就會增加。”徐正說，要么多預(yù)備出10%的損耗，要么線上用戶會經(jīng)常遭遇下完單又缺貨的情況。如果客戶長期遇到下的訂單沒有貨，這意味著用戶的留存率為零。
所以，“讓一個用戶高頻在你這下單，你的送貨就要快，品質(zhì)也要好。而且超市能買到的，你這里也都能送得到。”徐正在分析覆蓋用戶的真正需求后，認為前置倉是滿足空間和時間的不二選擇。
經(jīng)過兩年的高舉高打后，至少從目前公開的信息來看，每日優(yōu)鮮數(shù)據(jù)還不錯。2018年，每日優(yōu)鮮北京地區(qū)實現(xiàn)了盈虧平衡，并且維持了近一年的正現(xiàn)金流。也正是這一年，每日優(yōu)鮮又進行了4.5億美元的巨額融資，全力推進“百城萬倉億戶”計劃，要進入100個城市，拓展10000個前置倉。
每日優(yōu)鮮前置微倉模式
根據(jù)咨詢公司歐睿國際（Euromonitor）和易觀數(shù)據(jù)，到2022年，生鮮賽道市場份額有望突破5萬億元，2025年達到6-7萬億元。
如果按照2022年線上滲透率12%，2025年線上滲透率20%計算，線上生鮮交易規(guī)模有望達到6000億-12000億。“如果超過1萬億的在線份額，6000億被前置倉模式占領(lǐng)，前置倉的領(lǐng)先者再拿掉40%-50%，也有3000億元的市場規(guī)模。”每日優(yōu)鮮的合伙人兼CFO王珺稱。
巨大的市場份額，也引來更多的參與者攻城略地，比如叮咚買菜。這家在2017年剛成立的創(chuàng)業(yè)公司，僅用1年的時間，就讓盒馬感到了焦慮。盒馬創(chuàng)始人侯毅直言“受到了巨大的威脅”。
在供應(yīng)鏈上，叮咚買菜的前置倉選址在了離社區(qū)一公里遠的地方，比盒馬主打三公里配送的距離響應(yīng)速度更快，讓用戶更容易形成購買習(xí)慣。短短一年，叮咚買菜月活躍用戶（去重）達到了81萬，直接成為生鮮電商第三名。
很長一段時間，侯毅對前置倉持反對態(tài)度。2018年他還在朋友圈轉(zhuǎn)發(fā)媒體報道評論時稱，盒馬不做社區(qū)生鮮小店，不做前置倉，不做社區(qū)團購。那時在他看來，前置倉作為倉庫，用戶不可能去倉庫買東西，也就不可能有線下流量，必須要線上導(dǎo)流。這與盒馬新零售理念并不相符。
境況急轉(zhuǎn)直下的是，2018年年中，一批模仿盒馬模式的跟隨者在發(fā)布半年報業(yè)績時，顯示均在下滑。一時間，“被盒馬帶坑里”的論調(diào)喧囂塵上。行業(yè)開始集體反思，盒馬的模式是否可以直接“拿來主義”。如此的言論，也開始讓盒馬重新審視了自己。在今年3月的2019聯(lián)商網(wǎng)大會上，侯毅發(fā)表了《2019年，填坑之戰(zhàn)》的主題演講，反思盒馬是否是最佳商業(yè)模式，并且把前置倉模式作為盒馬以后重點關(guān)注的內(nèi)容。
侯毅公開表示，在今年，盒馬會根據(jù)不同場景，或者一個人在不同時間場景的不同需求來做精細化運營。包括不帶餐飲區(qū)、且提供散裝菜的盒馬菜市；定位郊區(qū)和縣鎮(zhèn)的盒馬mini；便利店業(yè)態(tài)的盒馬F2；前置倉模式的盒馬小站。這在外界看來，盒馬正式開始反擊，以圍剿姿態(tài)直搗前置倉和社區(qū)生態(tài)。
一位專注于新消費行業(yè)的投資人曾告訴節(jié)點財經(jīng)，從生鮮電商2019年Q1的數(shù)據(jù)看，以每日優(yōu)鮮、盒馬為代表的頭部平臺已占據(jù)89%以上的生鮮電商市場份額。為了擴大贏面和再次驗證前置倉的可能性，行業(yè)競爭會越發(fā)激烈，近乎是一場貼身肉搏戰(zhàn)。目前，永輝超市、京東生鮮、蘇寧小店等一些頭部企業(yè)也開始實踐前置倉模式。
目前，前置倉電商已經(jīng)從兩小時達，提速到了最快30分鐘達。“未來，15分鐘也可以配送上門。它真的會像你家樓下小賣部一樣方便了。”知名投資人徐新在去年年底的公開演講中談到。
在每日優(yōu)鮮合伙人兼CFO王珺看來，未來前置倉業(yè)態(tài)的高速發(fā)展，一定會倒逼線下玩家往體驗型業(yè)態(tài)走。猶似過去的幾年，百貨商店已經(jīng)變成了以MALL和餐飲為核心的業(yè)態(tài)。線下生鮮零售格局或許也因此被改寫。
二、成本與效率的對弈
“前置倉”解決了行業(yè)三大痛點：一是讓庫存周轉(zhuǎn)更快，縮短了商品到達消費者手中的時間；二是匹配周邊消費者的需求，減少損耗；三是保證商品質(zhì)量和提高運營效率。簡單來說，前置倉的重點在于場景運營、數(shù)據(jù)沉淀和決策、訂單履約服務(wù)的業(yè)務(wù)綜合前置，并非僅限于物流層面的倉配解決方案。
相較于永輝生活、盒馬鮮生、美團買菜、京東到家等平臺來說，叮咚買菜無論是從資本實力，還是流量來源方面，都處于弱勢，但這似乎并沒有影響到叮咚買菜的進程。據(jù)不完全消息，截至2019年1月，叮咚買菜在上海已經(jīng)鋪設(shè)了200個300平左右的前置倉（也有說187個），每個前置倉服務(wù)附近1公里范圍，基本覆蓋上海市區(qū)。
“激進”，一位叮咚買菜內(nèi)部人士曾公開對媒體說，叮咚迅速切割了上海地區(qū)的菜場生意，還覆蓋了上海、杭州、蘇州區(qū)域。“雖然從覆蓋的總面積來看，位置仍舊比較局限，但對比倉的個數(shù)，其密度已經(jīng)不小。這應(yīng)該是創(chuàng)始人梁昌霖想要的效果。”
叮咚買菜對大規(guī)模鋪倉這件事，可謂是信心十足。此前叮咚買菜副總裁俞樂就對媒體說，前置倉不需要運營人員的能力有多厲害，更強調(diào)倉的執(zhí)行力。“倉比店簡單，我們將流程設(shè)定好，通過大數(shù)據(jù)使得整體倉的執(zhí)行效率透明化，這樣就可以在整體倉里去實現(xiàn)大規(guī)模的復(fù)制和擴張。”
業(yè)內(nèi)有一共識，無論從政策和市場需求看，上海的生鮮市場類似處于橋頭堡的戰(zhàn)略地位。但是有老品牌和新玩家的雙邊夾擊，此地早已是硝煙彌漫。僅從賽道上的同行玩家來說，有每日優(yōu)鮮、盒馬重倉上海；上門配送平臺的巨頭餓了么、京東到家駐扎上海；美團今年為了進軍前置倉，也在上海設(shè)立了6個服務(wù)站。
雖然在過去幾年，每日優(yōu)鮮的前置倉數(shù)量在加速增長，超過了自己的預(yù)期，但王珺在接受媒體采訪時說也承認，“我們沒有想到華東有這么多人參與進來。”據(jù)不完全統(tǒng)計，每日優(yōu)鮮的前置倉到2017年底是800個，去年是1500多個，今年大概新增1000個2.0版本的前置倉。
為了守住在上海的領(lǐng)先優(yōu)勢，徐正今年開始常駐上海，親自“督戰(zhàn)”，并且繼續(xù)加大投入。今年2月起，每日優(yōu)鮮宣布開啟全國范圍內(nèi)的前置倉2.0版本的迭代。相比于1.0版本，不僅在SKU數(shù)量上有所增加，前置倉平均面積也從100-150平米，提升到了300-400平米。
這樣做的意圖相當(dāng)明確。在新一輪的前置倉爭奪戰(zhàn)中，每日優(yōu)鮮的野心不只是做菜市場的生意，而是一個類超市的以生鮮為核心的全品類零售。在生鮮電商的眼中，賣蔬菜客單價低，損耗高、履約成本也高，是個苦活累活。但是通過全品類的擴張，增加精選SKU的方式來提高客單價，用高頻帶動低頻，來保障整體的經(jīng)濟模型。
中國電子商務(wù)研究中心近期透露的一組數(shù)據(jù)顯示，目前國內(nèi)生鮮電商領(lǐng)域，大約有4000多家入局者，其中僅有4%營收持平，88%陷入虧損，最終只有1%實現(xiàn)盈利。為了證明自己是其中的百里成一，這些生鮮電商也為自己立下了一個仍需努力的業(yè)績。
徐正在6月份的發(fā)布會上說，“2018年每日優(yōu)鮮整體年銷售額為100億，到2021年公司整體營業(yè)額要達到1000億。”
叮咚買菜也如此?！渡虡I(yè)觀察家》曾寫道，在今年年初，他們?nèi)チ艘惶硕＿速I菜總部，看到進門口貼著2019年的市場目標是70億元銷售。如果按照70億元的目標算，今年叮咚買菜年尾一個月的銷售額就要超過年初一個月的10倍。并且，70億銷售，也意味著最后一個月要達到100萬單的水平。這在單一城市，是與美團外賣、餓了么在一個訂單級別的水平。
三、算不平的一筆賬
建倉容易，養(yǎng)倉難。
行業(yè)內(nèi)有一共識，前置倉的損耗比較高。特別是在前期啟動階段，為保證商品豐富度和體驗感，但在前期還沒有多少客單量的情況下，每天的商品損耗會很高。同時，生鮮品類利潤低，在房租、水電、人力不可能再降低的情況下，只有完善的供應(yīng)鏈、形成規(guī)模效應(yīng)后才能實現(xiàn)盈利。在這之前，前置倉的搭建投入是巨額的。
同時，在規(guī)模尚未形成的情況下，電商想要爭奪市場，高額補貼必不可免。
節(jié)點財經(jīng)注意到，每日優(yōu)鮮在成立初期，也采用過高額補貼。曾經(jīng)用戶登陸每日優(yōu)鮮的APP，可以收到滿69減15，滿79減20，滿109減25元類似額度的代金券。這讓用戶總有種“不買白不買”的心理。
有悲觀者猜測，雖然每日優(yōu)鮮的高補貼會帶來更多的成本負重，但是如果取消補貼，訂單率自然會下降。
對于這一點，每日優(yōu)鮮CFO王珺早有回應(yīng)。其表示，從去年年底開始，公司已經(jīng)調(diào)整經(jīng)濟模型為低報價、低折扣模型，并在北京地區(qū)保持了近一年的持續(xù)增長的正現(xiàn)金流。如今再將燒錢補貼作為生鮮電商的標簽可能是一種誤解，如果公司的產(chǎn)品足夠好、給用戶提供的體驗足夠好，久而久之用戶便會產(chǎn)生依賴。王珺還提到過，吸引用戶、激活用戶也可以用更聰明的做法，比如每日優(yōu)鮮與騰訊智慧零售的合作，就令其大大降低了獲客成本。
對于服務(wù)范圍始終圍繞在上海的叮咚買菜來說，也面臨同樣的問題。節(jié)點財經(jīng)打開叮咚買菜APP看到，平臺為了設(shè)法增加客單價也在加大發(fā)券的力度——每成功邀請一位好友，就能獲得一張59減30的優(yōu)惠券。
叮咚買菜的客單價目前是多少？去年11月，梁昌霖曾公開表示，叮咚買菜的客單價是50元。有超市配送專家粗略算過，50元的客單價意味著叮咚買菜還在虧損。如果叮咚買菜的客單能達到66元，毛利率達到30%才能盈利。但是，據(jù)公開消息，在過去的大賣場中，門店生鮮商品的毛利率一般只有10%。前臺后臺毛利相加，也超不過20%。
高成本成為了懸梁之劍。
毋庸置疑，為了續(xù)命，賬面上要有數(shù)億美金的資金儲備幾乎是底線。根據(jù)中國電子商務(wù)研究中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)，2018年國內(nèi)22家生鮮電商企業(yè)共融資近120億元人民幣。
叮咚買菜為了獲得更多的資金儲備，在一年的時間里頻繁融資了8次。但每輪的交易金額并沒有公布，這也引發(fā)了外界對融資體量的猜想。
四、無法繞過的巨頭和流量
無論是叮咚買菜，還是樸樸超市，它們面臨一個巨大的天花板——能否走出本地，走向全國。
盡管叮咚買菜在上海市場占有一席之地，但在其他城市的布局卻進展緩慢。甚至去年還被傳出無錫、紹興的新店被叫停；樸樸超市雖然在福州過得如魚得水，但成立三年，始終偏安一隅，也未能走向全國。
“偏安上海一隅”的叮咚買菜
相反，即便盒馬承認受到了叮咚買菜的威脅，但侯毅轉(zhuǎn)身就布局了新一代的盒馬上線。沒過多久，一家店在嘉定，一家店在上海市區(qū)的新盒馬順利面世。包括永輝超市發(fā)現(xiàn)市場出現(xiàn)異動后，也立馬上線了“永輝生活衛(wèi)星倉”。
在一些業(yè)內(nèi)人看來，如果這些區(qū)域性的平臺不能走向全國，那么在各種高毛利的全國化、全球化流通的品類里，就很難獲得更高的利潤和規(guī)模，導(dǎo)致平臺品類優(yōu)勢仍然走不出賣蔬菜的圈子。從某種程度看，區(qū)域短板，就是品類短板。
另外，在互聯(lián)網(wǎng)流量紅利見頂?shù)那闆r下，能獲得高頻次流量的生鮮行業(yè)，成為了互聯(lián)網(wǎng)巨頭爭奪的對象。騰訊、阿里、京東、美團等各大巨頭已紛紛攻城略地，向三四線城市下沉。
那么，一旦巨頭全力進場，這些創(chuàng)業(yè)公司的護城河是否堅不可摧？
在生鮮行業(yè)，常見的蔬菜基本上都是本地化，區(qū)域化的。類似叮咚買菜、樸樸超市這種區(qū)域地頭蛇，在蔬菜領(lǐng)域完全可以與行業(yè)巨頭一較高低。但是，蔬菜毛利率特別低。
而一些毛利率高的海鮮和進口水果，大部分都是全球直采，規(guī)模越大，價格優(yōu)勢越明顯，各種履約成本也會下降。但在一些行內(nèi)人看來，這并不是誰都能駕馭的資源，能完成這部分的集采量，一定是資源豐厚、規(guī)模龐大的巨頭。如此一來，在行業(yè)大打價格戰(zhàn)過程中，能夠獲得更高毛利潤的巨頭玩家才能走得更遠。
當(dāng)然，在節(jié)點財經(jīng)看來，這也只是發(fā)展的一種可能。誰能走到最后，更確切的是要看誰能切中行業(yè)要害和獲得更多的流量。就如目前投資人如何看這個行業(yè)？“很簡單，哪里有獲得流量的方式，哪里就值得投。”在專注大消費領(lǐng)域的弘章資本創(chuàng)始合伙人翁怡諾看來，流量戰(zhàn)爭是很殘酷的，所有零售商的本質(zhì)都是在區(qū)域里絕對的流量爭奪——即非生即死，一種熬死他人的邏輯。
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